整木准交做不好，这三个小问题一定要重视

很多整木工厂的管理人员认为：

我们的管理是在生产当中。

他们认为不生产哪里来的管理呢？

NO.1

YES OR NO

不生产就没有管理?

但是，问题就来了

物料是在生产过程当中边生产边采购还是提前申购？

作业指导书、工艺标准、品质检验标准是产中准备还是产前准备？……

毫无疑问，都是要提前做好准备。

很多企业是边做边准备，所以，导致出不了货、生产周期长、交期延误、客户投诉多……

这就是企业里面经常出现“救火”，而不是去“消防”的原因，这也是矛盾出现的根本。

整木定制企业订单淡旺季明显，每个月的订单，木门、楼梯、柜体、护墙、活动家具等产品很难做到均衡，从源头就造成了生产状态是极不稳定的，那么就需要一套动态管控的生产模式相匹配。

那就是：自运转模式

它的核心：滚动排查，前推后拉，频繁调整，快速反应。而滚动则是针对我们这种动态生产运作现状的核心指导思想。

NO.2

如何滚动呢？

以周滚动为例：

1号排查2、3、4、5、6、7、8号的计划，总共排查7天。

2号排查3、4、5、6、7、8、9号的计划，总共排查7天。

3号排查4、5、6、7、8、9、10号的计划，总共排查7天。

依此类推。

我们以周排查为例，8号的计划总共被排查了7次，在7号那天，8号的生产计划就要100%被冷冻了。

排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求……，当然这前面还有月滚动排查，这里只是以周排查为例。

如下图所示

排查和滚动是连在一起的，只有滚动没有排查是没有用的。

NO.3

如何排查呢？

如何排查呢？

分段控制。

如图所示

很多整木企业没有给客户一个明确的交期，回复客户交期时都是“差不多了……”

就是因为排查工作没到位。

五重排查

我们从主导部门、排查重点、重点表单、需要达到的目的入手，比如说第一重排查，主导部门是PMC，它的排查重点是技术资料、客户交期、品质标准、能否生产组织和物料组织前期准备。

• 第一重排查

涉及的表单有《订单交期分解表》、《订单评审表》，订单评审是业务接单后要做的核心动作，各个部门一起评审该订单的技术资料、工艺标准，能不能生产，生产过程当中会遇到什么问题等，目的是提前发现问题，提前明确各个环节的时间节点。

• 第二重排查

订单交期出来后，我们就得做产能负荷、瓶颈工序分析。涉及的表单有《滚动主计划（月）及排查表》。

根据各个车间最后一道工序计划、明确和调整前工序的生产任务和生产顺序，这个就是滚动强调的提前排查。

• 第三重排查

同样是PMC主导做账面备料和实物备料排查，一般是提前一周来做，包括尾数的排查、首件检验的排查，涉及的表单有《周滚动计划及排查表》《欠料表》，达到的目的就是前工序尾数的及时跟进与处理，前工序计划的调整。

• 第四重排查

是日计划的排查和实物排查。我们要冷冻日计划，确保日计划执行，尾数及时处理。这就需要PMC跟生产做好协同的工作，这个相当于是后拉动作。

• 第五重排查

以生产部主导，排查的重点是工序派工完成的完成情况。重点包括任务单检讨《派工单》、《看板》，将任务细化到最小单位，这就是我们快递经常讲的“最后一公里”，到最小单位这一步，要通过看板、日任务单，检讨任务完成情况，将计划通过多重排查细化到机台或员工。

第五重排查以工序为主，做细化动作。

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本文节选自《整木定制企业生产管理再造》

主要对整木企业管理的特点、痛点、难点进行解析，并给出解决建议。

以30家企业保姆式贴身辅导和近百家企业实地现场调研实战为基础。

从组织建设、目标管理、生产组织方式，订单交付、落地执行等诸方面阐述整木企业的管理如何在孜孜不倦的探索之后，寻到一片豁然开朗的天地。

特别是《整木管理十法》一章，读完定然是醍醐灌顶，顿然觉悟。