业界风云人物

翁少斌，1964年生，广东汕头人，江苏大亚集团执行总裁兼圣象集团总裁。1986年毕业于汕头大学建筑系，曾先后在中国银行汕头分行、汕头市国际金融大厦有限公司、汕头市粤海实业有限公司任职，1995年他以投资人的身份加入圣象品牌的创业团队，为圣象集团早期创始人之一。

前瞻胆略筹谋“全球一体化”产业链布局

2008年，圣象正式开启国际化品牌战略。通过与瑞典康树、美国安德森两大欧美地板巨头的战略携手，圣象“三驾马车并驾齐驱”发展模式成效初现；3月份，圣象同锁扣的发明者尤尼林实施专利合作，同财纳福诺、福斯同步花纹和模压倒角专利技术战略合作，目标瞄准高端强化木地板国际市场；6月，圣象江苏实验室正式落成，即将接受国家级实验室测评；9月，圣象与美国迪斯尼公司进行战略合作，双方携手进军国内儿童地板、木门市场；而筹建中的圣象美国分公司、欧洲研发中心也将于年内正式启用。与此同时，圣象依托全球战略合作伙伴间接打通欧洲、美洲的优质林木资源通道；并在俄罗斯建立了原料渠道。一系列重大举措背后，翁少斌“全球一体化”产业链布局踏实而稳健，而他的前瞻性胆略也注定成就圣象又一次事业飞跃。

敏锐果敢操盘地板巨“象”跨越式成长

这样的飞跃在圣象的13年发展历程中并非罕见。如果说圣象发展初期（1995-1998年）靠的是创业者的热血沸腾、书生意气，那翁少斌显然是那个将企业从“虚拟”经营带入市场成熟期（1998-2002年）的幕后推手，在长期依赖欧洲OEM生产的形式下，2000年，圣象在中国创建同步欧洲的生产基地，这让圣象在2001年欧洲市场和货币格局发生骤变之前就拥有了应对挑战的能力。在一些小的强化木地板品牌在产成品进口成本上升近70%的空前变化下纷纷落马之际，圣象顺利完成品牌策略的第一次转型，不仅存活下来，而且为下一步飞跃埋下伏笔；2002年，通过对国内地板行业的深入分析与研判，翁少斌再次凭借敏锐洞察和果敢决策，率先吸纳产业资本，与国内木业资源巨头——江苏大亚集团联手，通过资产组合，圣象占领了上游原料端话语权，目前，圣象及其股东们已经拥有了全国最大的人造板生产基地，人造板总产量已经超过100万立方米。同时，分布在东南沿海和华中地区的4个育林公司，使圣象在全国的速生林基地都得到大力发展。换句话说，圣象现在从种树到基材生产，到地板生产，到最后的终端销售，建立了一个完整的产业链。2008年，在翁少斌的带领下，圣象在完成了国内产业链整合及连续12年国内同类产品销量遥遥领先的销售业绩后，再次选择跳脱行业内高度同质竞争局面，将更宏远的目光放诸全球。

流言止于智者——低调的企业家，高调的运筹者

性格决定命运，在翁少斌一步步推进圣象实业梦想的过程中，也曾伴随各种争议，02年圣象集团企业内部重组时，决策层意见不一，大厦将倾，人心思变，在这企业面对绝峙悬崖之际，翁少斌大气淡定、果敢应对，急速扭转了乾坤。而低调、务实、勤奋、思辨、前瞻的性格正是翁少斌决战于商场、引导圣象稳步前行的根源所在。企业创立至今，翁少斌很少主动接受媒体采访，而能够从网路上搜索到的翁少斌的个人信息少之又少，大部分时间，翁少斌是在跑工厂、跑终端、了解商情，和销售人员、研发人员、生产人员座谈、研讨市场策略，他深知单纯依靠媒体炒作，高度曝光，企业是做不好也是做不大的，而一旦企业的生命维系在企业家一己的言行上，企业大厦瞬息倾倒则是注定要发生的事情。正如一位熟知翁少斌性格的业内人士所评价：“他是一个低调的人，但绝不缺乏独特的视角。”翁少斌用这种低调的锐利和朴素的工作方式保持着对市场变化的敏锐度和综览全局的企业家高度。”

所谓“小隐隐于山，大隐隐于市”，2008年，翁少斌正式出任江苏大亚集团执行总裁兼圣象集团总裁，伴随6月份云南红塔资产置换案的完成以及大亚消费品牌与圣象营销体系的大融合，圣象及其股东显然正在酝酿新一轮产业发展高潮，而真正的战略目标，除了翁少斌和圣象，显然没有人会预料得到！

记者：翁总，您好，我了解到圣象去年在工程业务这方面是取得了很好的成绩，能不能简单给我们介绍一下这方面的情况？

翁少斌：圣象从最初做工程到现在有四年左右的时间。据我们自己的统计资料，圣象去年的工程业务非常好，万科50%的楼盘都是与圣象合作。

地板企业做精装修的工程，必须建立在庞大的供应、质量保障、服务能力的基础上。如果说我们圣象真要把精力去做很多的工程，我相信我们的工程会比其他企业做得好的多得多。

记者：圣象为什么每年都能够和这么多开发商保持良好的合作关系？能不能跟我们的同行分享一下？

翁少斌：我认为最主要的原因就在于圣象负责任的态度、守信用的态度。50%的工程拿过来是因为别人没做好，我们去把它做好。

记者：其实我之前有看到一个数据说我们在2011年的工程业务量是5亿，去年您预计是达到多少个亿？

翁少斌：具体数字不是很好公布，我们这几年工程业务一直在稳定增长。我们现在面临的主要问题还是要把工程业务的比例控制好，因为这部分的盈利能力会弱一点。

记者：现在圣象工程业务和零售业务的占比例情况是怎么样的？

翁少斌：我估计工程现在应该是在15%以内。

记者：其实我们控制的很好。

记者：现在保障房或者精装房都是我们重点的业务对象，这两块圣象更偏重的是哪一部分呢？怎么样去平衡这两者之间的比例呢？

翁少斌：从我们目前来做的，80%是做商业楼盘，不是保障房，而是精装房。这和圣象本身的产品定位有一定的关系，因为我们的定位还是中高端，圣象又有很高的保障程度，我们企业的能力是要实打实付出代价来获得的，不像一些科研机构说我讲一下可能就有了，它是要付很多代价的。

翁少斌：从你们外界感觉，我们圣象最强的优势是什么？

记者：我觉得是终端渠道。

翁少斌：所以你们看得都不准，圣象最强大的优势是服务能力。据不完全统计，圣象拥有超过1万个安装工人，一年只安装圣象地板，而且连续十几年都没有做过其他活，你想想它的服务能力有多强。

在中国，安装工人的雇佣制度方面，如果没有很稳定的销量，是不可能有这么大的安装队伍的。现在比如说安装公司出问题比较多，主要还是因为没有稳定的施工队伍。

记者：是的，说到圣象强大的终端服务，我觉得这是经得住检验的，因为在我们的记者的3.15售后服务大调查里面，圣象获得了100分的成绩。

记者：2013年我们在工程这方面有没有一个目标呢？

翁少斌：我们现在的目标就是在未来的几年，每年不低于30%的增长，这一点对于圣象来说没有太大的问题。