2024-06-30
中国整木网
网络
6049
2024年伊始,很多企业开始发布自己的企业战略,特别是在如今极度内卷的存量时代,对于中小家居企业,差异化战略已经是它们不得不面对的选择。
那什么是差异化战略?做到什么程度才是真正的差异化?否则就是伪差异化?对于定制家居企业,把“设计服务”当成自己的差异化战略是否靠谱?
让贵仁相助战略营销咨询创始人的笔者一一道来。
差异化战略追究到本质,可以分成三种——资源的差异化、商业模式的差异化、认知的差异化。
01
资源的差异化
举个通俗易懂的例子,比如宣传“钻石恒久远,一颗永流传”的钻石品牌戴·比尔斯,控制了全球的绝大部分的钻石矿产,从源头上(供应链)把控了全球钻石的供给与市场价格,这就是资源的差异化。
02
商业模式的差异化
这个用我一直唱衰的OEA定制超市来讲,更生动。商业模式就是相关交易者的利益结构,就是整个交易链条上的参与者们如何分配自己的各自利益。OEA定制超市们,注定是一个割韭菜的短命模式(本文就不详述了,有兴趣可以看我的历史文章),但它确实用了新的商业模式,比如总部不再是靠提供产品的差价赚钱,产品平进平出,靠挣加盟商的加盟费来挣钱。这就改变了交易者的利益分配结构,这就是商业模式的差异化。
03
认知的差异化
这个大家更容易理解。比如,可口可乐与百事可乐,这两个产品在口味上,有任何差别吗?没有!它们的差异化是在消费者的心智之中。农夫山泉与娃哈哈有任何差别吗?没有!但认知上,消费者心智中会认为“农夫山泉有点甜”,农夫山泉更天然——“我们不生产水,我们是大自然的搬运工”。就是对农夫山泉的这种消费者认知塑造,让农夫山泉老板钟睒睒成为连任几届的中国首富。
对于这三种差异化,对于大部分中小家居企业,可以采纳作为企业差异化战略的,只有资源的差异化。因为商业模式的创新很难,而且试错成本很高,特别是在现在的下行经济形势下,千万不要犯错才能保住基本盘,用最有效的招商加盟商业模式是最靠谱的。认知的差异化那不是一般企业玩得起的,要改变塑造C端消费者的心智认知,没有几百个亿的投入,而且是长期投入,想都不要想了。
那资源的差异化,怎么才能成为企业的差异化战略呢?可以继续拆解
资源的差异化战略公式=有形资产+无形资产+原生核心能力
如笔者战略咨询服务的百得胜,以水漆整家作为差异化战略,套用这个公式就可以如下表达:
百得胜的水漆差异化战略=有形资产(水漆智能示范工厂)+无形资产(水漆团标制定者)+原生核心能力(水漆“芯片”级别的核心技术:水底水面双组分纯水漆工艺、5级色牢度等)
再比如笔者战略咨询服务的冠特,以除醛家居作为差异化战略,套用这个公式就可以如下表达:
冠特的除醛差异化战略=有形资产(除醛智能工厂)+无形资产(除醛国家专利、国家负离子标准参编者)+原生核心能力(空间环保能力、“快而准”的高定交付落地能力)
综上述两家,都在资源差异化的每个构成要素上,都构筑了自己的竞争壁垒和护城河,这样的差异化才是真的差异化,或者叫做绝对的差异化。
我们再来看,如果企业把“设计服务”作为差异化战略,能否占得住脚?靠不靠谱?
“设计服务”差异化战略=有形资产(企业是否拥有对设计软件的主导权)+无形资产(设计方面的专利与设计方面的知识产权)+原生核心能力(设计服务不仅要是厂家的核心能力还要是经销商的核心能力)
把设计服务当做企业差异化战略两个最大的BUG就是:设计软件是否是你的?现在现实是酷家乐和三维家的,企业做软件除非你实力足够强大如欧派、索菲亚、尚品宅配,搞自己的自我封闭系统,其他的企业根本没有能力搞定,只能用平台型软件公司的软件,这是第一个被“卡脖子”的点。
第二是“设计服务”如果在厂家封装后,就如成品一样搬到顾客家里当然没有任何问题。但是恰恰相反,“设计服务”厂家需要经销商的高度配合才能实现所谓的“五星级”或者更高级的服务。没有经销商的配合,这就是空中楼阁。而中小定制家居企业的软肋就是不能控制经销商,在厂商博弈中处于相对劣势地位,对经销商的把控度不高,导致经销商终端的各种变形与走样,这是第二个“卡脖子”的点。
如果这两个大的BUG(“卡脖子”点)不能有效解决,设计服务差异化战略就是水中花,镜中月!
真假差异化,如真假李逵,貌似一样,其实真得不一样!
15811192007