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泛家居建材行业的竞争

2024-06-30

中国整木网

网络

6059

泛家居建材行业的竞争谈什么。石头认为,我们可以谈谈竞争观念的变化,谈谈竞争对手的变迁,谈谈竞争格局的演变,谈谈竞争战略、策略的制定。

「开年十篇」的第6篇,我们一起来谈谈泛家居建材行业的竞争,原计划不谈这个话题的,毕竟这个话题不好谈,也不想制造额外的焦虑。

为什么还要谈这个话题呢,因为竞争对手的变迁,竞争格局的演变,会影响我们竞争策略的制定,会影响我们的业务战略。

与谁竞争,在哪里竞争,如何竞争,以及业务(或细分市场)的业务设计,我们都不得不考虑竞争对手,不得不考虑竞争对手的策略。

泛家居建材行业的竞争谈什么。石头认为,我们可以谈谈竞争观念的变化,谈谈竞争对手的变迁,谈谈竞争格局的演变,谈谈竞争战略、策略的制定。

1、竞争观念的变化

放在以前,石头认为,客户视角大于竞争视角。

为什么会这样,因为在增量时代,在房地产黄金时期,蛋糕在不断扩大,很多品牌都在跑马圈地,尽可能覆盖更多的市场,开发更多的经销商,布局更多的终端门店。

在那个时候,我们可以基于某个区域市场的需求做文章,也可以基于某类客群做文章,还可以基于某类客群的某类需求做文章,一旦我们进入了这个市场,切中了某些机会点,我们就能够分到一些蛋糕。

放到现在,增量空间越来越有限,存量市场有待挖掘,不管是泛家居建材行业细分市场的TOP品牌,还是各细分市场的中间力量,或者是众多尾部奋斗者,有些人在思考增长,有些人在思考重塑格局,有些人在思考生存问题。

不管是增长,还是格局与生存,客户视角我们仍然要重视,竞争视角我们也不能回避,甚至要更加重视,毕竟生存来源于竞争的胜利,增长来源于市占的提高。

2、竞争对手的变迁

谁是我们的竞争对手,谁不是我们的竞争对手,这是竞争分析的首要问题。

也是我们打赢市场之战,必须要回答的问题,如果还要加一个就是,谁是我们潜在的竞争对手。

如果我们是泛家居建材细分市场的头部品牌,我们的竞争对手是后续几名吗,答案肯定是否定的。

比如,盈峰并购顾家家居,贝壳并购爱空间、圣都,这些跨界进入市场的玩家,正在改变这个行业的竞争规则。

看得见的竞争,往往容易预测,也较为容易应对,毕竟组织行为存在一定的惯性,管理层有一定的稳定性,经营策略也会有一定的持续性。

竞争对手变迁的第二个层面,竞争格局的重塑,变得越来越困难,弯道超车的战略性机会点越来越少,即使有,往往也会成为头部品牌的主战场。

3、竞争格局的演变

泛家居建材行业的众多细分市场,都流行一种说法「大行业、小企业」,或「大行业、小品牌」,言外之意就是,市场规模不小,比如很多细分市场拥有千亿级规模,有些高达两千亿、三千亿规模。

在千亿级甚至数千亿规模里,我们的百亿级品牌少之又少,很多品牌徘徊在几十亿,甚至几个亿,就是突破不了量级瓶颈,更不用说百亿规模,以及更上一层楼的千亿级品牌。

这是现状,石头认为,这种竞争格局,是行业发展到一定阶段的产物,既然是阶段产物,当行业从成长期迈入成熟期时,这种竞争格局也会发生变化。

于是,我们看到行业集中度在提高,看到头部品牌在想办法收割市场份额,未来是一家独大,还是一超多强,还是双寡头,都有一定的可能。

4、竞争战略的选择

行业玩家如何改变竞争格局,一定程度上,依赖竞争战略的选择。

常见的竞争战略有三种,一种是成本领先,一种是差异化,还有一种是集中化,其中集中化也好(聚集也罢),本质上也是一种差异化。

站在泛家居建材行业来看,产品标准化程度越高的细分市场,通过成本领先取胜市场的可能性越高,如果客户需求存在定制化,那么集中化与差异化取胜的空间越大。

联塑、东方雨虹等品牌快速上量,成为几百亿级规模的企业,离不开工装市场,离不开全国布局产能,离不开资本市场的加持,离不开品类的扩张,除此之外,成本领先也是重要的力量。

在板材领域,我们谈ENF,我们谈健康;在建筑涂料领域,我们谈健康,谈儿童人群定位;在管材领域,我们谈无菌,谈隐蔽工程服务;在电线电缆领域,谈低烟无卤;我们实际上走的是差异化竞争路线。

聚焦这个词,曾经有着强大的市场魅力,那个时候,我们看到了很多品牌定位某某专家,比如沙发专家、柜类专家、厨电专家、艺术涂料专家、高端木门专家、净饮水专家等。

在全屋定制、整家定制、整装大家居的浪潮下,有些品类仍然在坚持品类专家定位,有些专家品牌开始转为大家居品牌,在新的池塘接受新的挑战。

5、竞争策略的制定

竞争策略在泛家居建材的众多领域,以众多形式存在,比如去年的「699策略」,眼下的「整装订单10天交付模式」。

分析竞争策略的前提,我们要分析C端、B端客户的采购关注点,分析各细分市场的关键成功要素,基于这些成功要素,我们去设计竞争点,去打造竞争点。

假定B端客户的关注点是品牌、产品(质量、稳定性)、产能(供货及时性)、价格、资金(账期、实力)、服务(交付、售后)等。

那么我们可以选择价格作为竞争策略起点,以规模成本作为底色;也可以选择交期作为竞争策略的起点,最好选择那些客户关注、竞争对手不易跟进的方向,在大方向不好选择的情况下,可以进一步细分。

写在最后

打赢2024必赢之战,我们不仅要选对主战场,明确在哪些区域、哪些渠道、哪些品类、哪些产品、哪些客群进行竞争,还要聚焦公司有限资源,进行饱和攻击。

泛家居 

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